Бережливое производство в Беларуси: новый стандарт, старые ошибки и опыт 45 проектов в интервью с Сергеем Гусаковским
Сейчас белорусские предприятия активно внедряют государственный стандарт бережливого производства СТБ 2672‑2025. Но за формулировками документа стоят живые люди — те, кто знает, как это работает не по книжкам. Один из них - Сергей Гусаковский, участник разработки стандарта, эксперт с 20-летним стажем, реализовавший 45 проектов в промышленности, строительстве и других отраслях. Он рассказывает, как бережливое производство стало частью его жизни. Почему бережливое производство - это не просто про сокращение затрат, и что нужно, чтобы система действительно работала?
“Когда ты начинаешь заниматься бережливым производством, ты уже не можешь остановиться: видишь потери везде — это касается и работы, и личной жизни”.
Интервью с Сергеем Гусаковским — экспертом, который более 20 лет делает предприятия эффективнее.
— Вы работаете в области бережливого производства больше 20 лет. Как Вы пришли к этой теме?
— У меня есть две истории: одна связана с бизнесом, вторая личная. В консалтинговую компанию, соучредителем которой я был, пришел клиент. Ему нужно было выстроить систему, которая позволила бы не погружаться в оперативное управление, но приносила гарантированный доход. Из предложенных нами решений он выбрал бережливое производство. Это был вызов: для нас это была новая тема, нужно было быстро изучить ее и тут же внедрить. Я взялся за эту задачу. Прочел огромное количество книг, нашел академию в России, где прошел обучение. Проект реализовали успешно. Благо, он длился год, так что время у нас было.
Есть и другая, личная история. Двадцать лет назад я попал в аварию, после которой у меня перестала работать левая рука. А бережливое производство - как раз о том, что можно достигать того же результата меньшими ресурсами. Для меня это был уже внутренний личный вызов: научиться одной рукой делать все то же, что двумя. И я научился всему: завязывать шнурки и галстук, застёгивать рубашку, готовить, ездить на машине, играть в сквош. Так что бережливое производство работает и в личной жизни.
— Давайте разберемся в понятиях. Как бы Вы за 30 секунд объяснили, что такое бережливое производство и чем оно отличается от понятного всем сокращения затрат?
— Когда моя цель — сократить затраты, я просто режу затраты. Логика бережливого производства иная: здесь я думаю о том, что могу сделать, чтобы клиент максимально быстро получил ту ценность, которая ему нужна. В системе бережливого производства увеличение прибыли - сопутствующий результат, а главная цель — удовлетворение ценностей потребителя. Если клиент будет доволен, он гарантированно купит, и следовательно у меня будут доходы и будет прибыль.
— Почему бережливое производство так актуально сейчас?
— Потому что оно выстроено из логики клиента. Сейчас потребитель диктует условия, и если он не может получить у нас то, что ему необходимо, он пойдет в другое место и купит там.
Наши предприятия привыкли работать в так называемой логике "выталкивания": я получил запчасти, произвёл, положил на склад. Я думаю, здесь и заключается наша главная проблема — привычка мыслить в категории наращивании объемов производства. Но если предприятие что-то произвело, еще не значит, что оно это продаст. А компания уже потратила ресурсы: материалы, энергию, время, труд работников и так далее. Чтобы продать, иногда приходиться делать скидки, продавать по себестоимости. И чем дальше я буду развиваться в этой модели, тем сложнее мне будет, тем больше проблем у меня будет возникать. И когда отдел продаж начинает убеждать клиента купить то, что есть, а не то, что тот хочет — это уже история не про удовлетворение ценностей.
А есть другая модель — "вытягивание". Я договариваюсь с клиентом и делаю продукт под него. Клиент "вытягивает" из моего производства то, что ему необходимо. Я создаю ценность для клиента, у меня нет запасов на складе, нет никаких избыточных производств и средства не заморожены. Если предприятия повернутся от производства к потребителю и начнут работать под него, они начнут лучше жить.
— Насколько реально внедрить такую систему в производство, и особенно - в крупном?
— Конечно, реально. У нас был кейс, когда компания строила новый завод, и мы создали полностью систему вытягивания на этом новом производстве: вплоть до расстановки оборудования. В результате они увеличили оборачиваемость в разы.
— На новом заводе с нуля построить наверно проще, чем на действующем заводе?
— Мы и на втором, уже существующем заводе, поменяли систему производства и сократили объём брака: с 3,2% до 1%. В результате существенно сократили затраты.
Бережливое производство - это не реинжениринг процессов, где всё делаем по-другому, тотально, сразу. Здесь все делается маленькими шагами. Сотрудники крупных предприятий часто пугаются: "У нас есть 5000 наименований продукции, как с этим всем сразу разобраться?" Но из этих 5 000 мы выбираем 30 ключевых, с которыми и работаем. А затем этот процесс можно масштабировать как в сторону других продуктов, так и в сторону клиентов или поставщиков.
— А как это работает с поставщиками? Можно на примере?
— Есть пример работы с поставщиками. Один завод производил грузовую технику, и стекла для кабин им поставляли вагонами: вагон передних, вагон правых, левых и задних. Начинают сборку: три стекла есть, а заднего нет — не пришло еще. Они договорились, что поставлять стекла им будут не отдельными вагонами, а комплектами. У них тут же снизилось количество незавершённого производства и запасов материалов.
— А бывали в Вашей практике случаи, когда не получилось внедрить эту систему?
— Однажды предприятие приняло такое решение. На одном пищевом производстве перед нами стояла задача повысить производительность. Мы нашли, как это сделать — оптимизировать численность людей. Директор по производству в восторге, руководство довольно, мы тоже видим, что проект может получиться. В момент защиты проекта и принятия итогового решения пригласили всех топов, и там впервые был финансист. Он говорит: "Фонд оплаты труда у нас - 3,5%, ваш эффект - это 1% в себестоимости. Это статистическая погрешность". То есть эффект с точки зрения производительности есть, а с точки зрения экономики для предприятия — нет. В этот момент я особенно осознал важность экономического эффекта в результате трансформации бизнеса. Потом продали работу по оценке рисков: решили, что если вдруг большая часть людей заболеет, то после оптимизации численности людей производство не справится с заказами. Решили, что внедрять этот проект в жизнь нецелесообразно, но при этом применили некоторые модели из этого проекта и в итоге цель была достигнута.
В моменте для меня это был шок. Когда ты видишь, что реально хороший проект, рабочий, и все это видят, все довольны, но говорят: "Мы не будем это делать". Тогда для меня это был сигнал: при постановке задачи нужно чётко определять критерии оценки, приглашать всех топов и с каждым из них определять эти критерии. До финальной встречи мы не включали в работу финансиста, а появление другой точки зрения и другой оценки, которую мы не учли в начале, повлияло на итоговое решение.
Второе, это обязательный экономический эффект, при этом важно его оценить и принять, как целевой. Если компания не получает запланированный эффект, то необходимо вернуть все процессы в прежнее положение и признать, что проект был, проверил гипотезу и она не подтвердилась. Это отличный опыт и новое знание.
Тем не менее, этот проект и сейчас в моем портфолио.
— Вы участвовали в разработке государственного стандарта СТБ 2672‑2025. Что Вы посоветуете предприятиям для его эффективного внедрения?
— Чтобы получить реальный эффект, важно, чтобы компании ставили себе целью внедрить эту систему в жизнь, а не на бумагу. Поскольку это стандарт, часто на предприятиях назначают ответственным за его реализацию руководителя системы менеджмента качества. Но, как правило, он не может прийти к начальнику цеха и сказать: «Так, нам нужно поменять процесс вот здесь и здесь». За изменения должны отвечать инженеры, технологи - те, кто понимает, как можно изменить технологические процессы. А чтобы система работала, ее должна поддерживать вся команда и в обязательном порядке — руководство!
— Были случаи, когда внедрение удалось, а потом не удержалось? С чем это связано?
— Да. В своё время мы запускали школу Денниса Хопса. Было четыре предприятия, с которыми мы плотно работали полгода. Все сделали прекрасно, и мы это видели своими глазами. На одно из предприятий я пришел спустя 15 лет. И увидел, что от внедренной системы не осталось ничего. На вопрос "что случилось", один из специалистов рассказал: “У нас возникла проблема - отсутствие комплектующих". В тот момент ИТР не проявил настойчивость в решении проблемы, Руководство на предприятии поменялось и некому было удержать выстроенную систему, все развалилось. Поэтому важно, чтобы над внедрением системы работала группа не просто ответственных, но и заинтересованных людей при поддержке руководства. Система — это люди которые в ней работают и от того как они ее поддерживают и развивают, зависит ее долголетие и успешность.
— Вы сказали: «Система - это люди, которые в ней работают». А что, если в коллективе есть те, кто не хочет её поддерживать? Как Вы находите подход к таким людям?
— На одном из моих проектов был интересный эффект. Создали рабочую группу, на уровне топов, бригадира, мастера — все отлично, начали внедрять, все взлетело. А потом — ступор: рабочие отказываются менять процесс, постоянно говорят: "Это все ерунда". Случайно, во время обсуждения одного из субинструментов я понял, что в коллективе есть внегласный лидер — обыкновенный сварщик, который категорически против всего, что мы предлагаем. Три индивидуальных встречи с ним — и он становится лидером изменений, он уже сам всем объясняет, почему это нужно. У него в голове сформировалась другая картинка. И дальше все пошло как по рельсам: все внедрили, все заработало.
— Кто должен быть этим человеком, который удерживает систему годами? Это всегда руководитель предприятия? Или кто-то из команды?
В глобальном масштабе роль двигателя изменений должен взять на себя руководитель предприятия. Перестроить систему невозможно за один день: это долгий и пошаговый процесс, здесь не будет единовременного "вау-эффекта" и сложностей будет много. Нужно быть готовыми их решать и иметь соответствующие полномочия.
— Сейчас Вы с командой проводите исследование, как белорусские предприятия внедряют бережливое производство. Чего ждать по его результатам?
— Мы хотим создать сообщество лидеров, которые смогут помогать внедрять определенные инструменты другим предприятиям. Сейчас уже есть предприятия, которые внедрили что-то у себя и могут помогать другим или уже помогают. Например, “Завод шампанских вин” проводит промышленный туризм по внедрению бережливого производства. Они внедряют бережливое производство уже семь лет, у них прекрасный опыт и они им делятся.
— Как Вы видите это сообщество: это площадка для обмена опытом между предприятиями или это группа специалистов?
— Многие предприятия прибегают к помощи экспертов: это проще, быстрее и эффективнее. На одном из предприятий мы делали редизайн цеха. Мы закончили проект, получили эффект: производительность выросла, запасы сократились. Они, увидев результат, продолжили уже сами: сейчас у них уже три площадки, на которых они внедряют эти методы уже самостоятельно. Так что помощь экспертов может стать хорошим толчком для изменений. Поэтому обсуждаем создание сертификации экспертов, чтобы предприятиям было легче понимать, с кем работать, чем конкретно он может помочь. Также думаем о том, чтобы создать школу lean-лидеров, в которой будем готовить таких экспертов.
— Вы 20 лет занимаетесь бережливым производством, реализовали более 40 проектов. Но судя по нашему разговору, это непростой труд. Как Вам удалось не выгореть, не потерять интерес?
— Когда ты начинаешь заниматься бережливым производством, ты уже не можешь остановиться. У меня были периоды, когда я уходил из консалтинга и работал в компаниях на других позициях, с другим функционалом. Но на этих рабочих местах я все равно внедрял бережливое производство. Потому что ты уже мыслишь иначе, ты все равно уже "бережливец": видишь потери везде. Это касается и работы, и личной жизни.
— Как считаете, какой эффект нам стоит ждать от внедрения государственного стандарта СТБ 2672‑2025?
—Когда я узнал, что у нас разрабатывается стандарт, меня это просто потрясло. Идея шикарная! И когда мне предложили поучаствовать в его разработке, я с огромным удовольствием включился в эту работу. Если наши предприятия внедрят бережливое производство и начнут мыслить в этой парадигме, мы можем страну изменить - начать работать в разы эффективнее!
Свежие, актуальные и оперативные новости в нашем Telegram-канале — коротко, быстро и по делу.
