«Руководителей не учат подбирать людей — и бизнес платит за это временем и деньгами». Интервью с HR-экспертом Екатериной Бутырской
«Экспертная среда» — проект, в котором мы говорим с профессионалами о главном. Эксперты делятся своими взглядами, опытом и советами. Каждый выпуск посвящен теме, которая действительно волнует общество — от личных проблем до общегородских тенденций. Это живой диалог о том, чем мы живем сегодня и куда движемся завтра. В этом выпуске разговариваем с Екатериной Бутырской.
Екатерина Бутырская — HR-эксперт с многолетним опытом работы как в IT стартапах, так и в крупных компаниях, включая Яндекс и TESLASUIT. За годы практики она прошла путь от классического HR до человека, который системно работает с руководителями и помогает им становиться более сильными управленцами. Эксперт систематизировала свой опыт в HR и вложила его в корпоративный тренинг с практикой.
Мы поговорили с Екатериной о том, почему ошибки в найме обходятся бизнесу слишком дорого, чему на самом деле стоит учить руководителей и как родилась идея отдельного тренинга именно для управленцев.
— Екатерина, вы работали с такими компаниями, как Яндекс и TESLASUIT. В какой момент вы поняли, что хотите развивать не только HR-функцию, но и самих руководителей?
— Я всю свою карьеру работаю в HR, и любой стратегический HR почти все время взаимодействует по большей части с руководителями. По моим ощущениям, это более 80% работы. Все решения в сфере управления персоналом реализуются через руководителей: HR выстраивает систему, а руководители по ней действуют и выводят людей на результат.
Получается двухступенчатое управление — я не управляю командой напрямую, я помогаю руководителям делать это эффективно. И когда у руководителей не хватает базовых управленческих навыков, система начинает буксовать. За годы работы я набила на этом много «шишек»: иногда даже самые простые вещи приходится объяснять с нуля. К примеру, что у сотрудников может быть совершенно разная мотивация, и если руководителя драйвит развитие, то исполнителю нужен базовый комфорт и ЗП, и далеко не каждый стремится развиваться в карьере. Или что если сотрудник не выполняет задачу, то это еще не означает, что он ее не понял, а скорее всего есть другая причина сопротивления и вместо расписания десятков инструкций и регламентов, а потом их контролировать - нужно один раз найти эту причину. В какой-то момент мой фокус естественным образом сместился — мне стало интереснее развивать самих руководителей, делать их более профессиональными менеджерами. Тогда и HR-системы начинают работать гораздо лучше и приносить бизнесу реальную ценность.
— Был ли в вашей практике случай, когда ошибка в подборе персонала особенно дорого обошлась бизнесу?
— Такие ошибки происходят регулярно, и они всегда стоят компании денег. И не мало. Немногие считают расходы на найм как отдельную категорию, но из своего опыта скажу, что минимальная стоимость подбора среднего по уровню специалиста (маркетолога, бухгалтера) силами штатного HRа обойдется компании минимум в 600-800$. Причем это не только стоимость самого подбора — если посчитать реальную стоимость найма, она почти всегда оказывается значительно выше, чем ожидают.
Бывают ситуации, когда человек не совпадает с компанией по ценностям или личностным качествам, а иногда даже использует информацию компании против нее. Но чаще всего проблема в профессиональной некомпетентности. У меня был кейс в 2025 году: сотрудник на протяжении всего испытательного срока обещал результат, но так его и не показал. В итоге бизнес потерял самое ценное, помимо оплаты труда этого специалиста, — время. Ошибка была в том, что профессиональные навыки изначально проверили недостаточно глубоко, оказалось, что человек вообще и не умел делать то, что от него ожидали и просто тянул время, прикрываясь разного рода процессами и обстоятельствами, пока это не стало очевидным. В итоге 4 месяца и 4 зарплаты потрачены впустую, а задачи в той же точке, что были и до найма.
— Как личный опыт управленца повлиял на ваше понимание того, чему действительно нужно учить руководителей?
— Управление кажется простой вещью только на поверхности. На деле это огромное количество методологий, правил и, самое главное, работа с собой как с лидером. Многие руководители до сих пор уверены, что они «и так все умеют», но когда начинаешь разбираться глубже, выясняется обратное.
Я сама прошла через сложные разговоры, делегирование, сопротивление сотрудников, эмоциональные реакции на обратную связь. Руководитель всегда сталкивается не только с «демонами» сотрудников, но и со своими собственными. И только если руководитель умеет с этим работать, он может быть по-настоящему эффективным. Я говорю об этом не теоретически — я сама когда-то стала руководителем без базовых навыков управления и поняла, насколько это непросто даже с небольшой командой. Пришлось пройти путь менеджера от 5 первых сотрудников в подчинении до руководителя департамента из 80 крутых специалистов в корпорации с мощными правилами, процессами и амбициями.
Проблемы рынка и подбора персонала
— Вы часто говорите, что руководителей системно не учат подбору персонала. В чем главная проблема сегодня?
— В большинстве случаев руководители учатся подбирать людей исключительно на собственном опыте и интуиции. Даже если блок HR есть в обучении уровня MBA, он направлен скорее на стратегию, чем на базовые инструменты отбора.
В итоге руководитель начинает выбирать сотрудников через призму своих убеждений: кто-то ориентируется на внешний вид, кто-то на знаки зодиака, имена или личные предпочтения. Это может выглядеть забавно, но к реальной эффективности не имеет отношения. Настоящий навык подбора — это умение отделять внешнюю картинку от реальных навыков, мотивации и ценностей человека. Этому практически нигде не учат.
— Какие типичные ошибки в найме вы чаще всего видите даже у сильных руководителей?
— Первая и самая распространенная ошибка — отбор через личные убеждения. Руководитель с опытом строит для себя портрет сильного и слабого сотрудника по примерам, которые есть перед глазами. И если “Иван”, сотрудник его отдела, любит читать в обед, а на столе у него всегда книга, при этом в это отчетах часто есть недостатки, то у руководителя складывается негативная связка, и каждого следующего кандидата, кто скажет, что любит читать, он пропустит через эту призму “еще один читатель, а мне потом отчеты за ним доделывать”.
Вторая частая и очень опасная ошибка страх брать сильных сотрудников. Руководитель боится, что на фоне сильного профессионала будет заметна его собственная некомпетентность, и осознанно или нет выбирает более слабых. Подробнее весь спектр ошибок мы разбираем с участниками в тренинге. Так я даю возможность руководителям посмотреть со стороны на свои действия и отрефлексировать их.
— Почему, на ваш взгляд, многие управленцы недооценивают роль профессионального подбора?
— Если не считать, что профессиональный подбор персонала стоит денег, которые почти всегда хочется сэкономить и кажется “проще сделать самому”, то есть еще ряд причин:
Часть руководителей сразу закладывает риск некачественного найма в свою систему управления. Они готовы быстро расставаться с неподходящими людьми и идти дальше.
А есть другая категория — у них нет ресурса, времени или внутренней готовности принимать жесткие решения. Тогда ошибка в найме тянется месяцами. И признать ее непросто в первую очередь самому руководителю.
В таких ситуациях хорошо подсветить, что профессиональный HR или рекрутер помогает не только подобрать кандидата, но и сохранить репутацию компании на рынке труда, потому что каждое собеседование формирует образ работодателя, о чем сам руководитель в момент перебора кандидатов задумывается мало.
Создание тренинга для руководителей
— Как появилась идея создать отдельный тренинг именно для руководителей, а не для HR?
— Эта идея выросла из боли. HR и рекрутеры понимают систему подбора, но часто сталкиваются с тем, что руководители не идут на качественное сотрудничество и просто пытаются перекинуть эту задачу полностью: не заполняют заявку на подбор или делают это формально. А ведь заявка — это техническое задание.
Если она заполнена поверхностно или скопирована из интернета, то и результат будет таким же. Руководитель недоволен кандидатами, рекрутер — требованиями. Я поняла, что нужно работать не с последствиями, а с причиной — учить руководителей понимать систему подбора и формулировать требования осознанно.
— Что стало отправной точкой для создания полноценного тренинга?
— Все вместе, учитывая, что я много общаюсь с HRами разных компаний и у меня есть свое HR-сообщество с широкой аудиторией, то я слышу про эту боль от коллег постоянно.
Но решающим стал запрос от крупной компании. Собственник хотел, чтобы все руководители одинаково понимали, кого и по каким принципам они нанимают. Я разработала глубокий тренинг, с практикой и игровой механикой, и он показал отличный результат. Тогда стало понятно, что этот продукт действительно полезен.
— Чем ваш тренинг принципиально отличается от классических курсов по найму и интервьюированию?
— Он полностью ориентирован на руководителей. В основе три блока: «кого мы ищем», «как отбираем» и «как понимаем, что нашли нужного человека».
Мы не используем готовые шаблоны вопросов и не скачиваем компетенции из интернета. Руководитель учится сам формировать вопросы под свои задачи и правильно интерпретировать ответы, а не искать идеальный тест из сети или «второго себя» по поведению.
Практика и результаты
— Какие ключевые навыки получает руководитель после прохождения тренинга?
— Появляется четкая система формирования требований к роли, оценки кандидатов и механика выбора по итогам собеседований. Решения по найму становятся логичными и прозрачными, а не основанными на интуиции или эффектности кандидата. Руководитель понимает, какие навыки критичны, а какие вторичны.
В корпоративном формате я всегда адаптирую тренинг под существующую систему подбора в компании, с реальным количеством этапов, должностями и сложностями в найме.
— Меняется ли взгляд руководителя на команду после обучения?
— Да. Команда начинает восприниматься как пазл, из функций и результатов где каждый человек занимает свое место в зависимости от навыков, мотивации и ценностей. Это сильно повышает управляемость и эффективность.
— Бывали ли случаи, когда тренинг помог предотвратить серьезные кадровые ошибки?
— Очень часто руководители уже во время тренинга осознают, где именно допустили ошибку: неправильно сформулировали требования или не задали нужные вопросы.
Мой любимый момент, когда у участников в глазах возникает искра и вылетают фразы “а вот почему”, “теперь понятно почему долго не можем найти” - это и есть подтверждение тому, что человек словил методологию и уже в голове разобрал ее на своем недавнем опыте.
Личное и будущее
— Что для вас лично значит этот тренинг — продукт, миссия или попытка изменить культуру управления?
— Скорее миссия. Мне важно синхронизировать работу HR и руководителей, чтобы они не противостояли друг другу, а сотрудничали в интересах бизнеса. Ведь не зря людей в компании мы называем СОТРУДНИКИ. Мне нравится быть причастной к повышению управленческой зрелости и помогать компаниям собирать команды осознанно.
Если тренинг помогает руководителю снять внутреннюю сложность и принять более качественные решения — значит, он действительно нужен.
Полезные ссылки:
Читайте также:
и 
. Присоединяйтесь!Хотите поделиться интересной новостью? Отправьте ее нам в
.Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите CTRL+ENTER.
